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构建游戏化组织,让工作变得更有趣

构建游戏化组织,让工作变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。 (一)设定明确的团队愿景 一个企业想要梳理自己的发展愿景的话,最好的方式是全员参与。要知道,在一个团队中,企业愿景不只是管理者的个人意志,还必须得到所有成员认可,是大家可以共同努力的目标。 他就像“杠杆资产”一样拥有巨大的魔力。在共同的宏大愿景下,不仅每名员工都会感觉企业与自己有关,社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关,并愿意为企业提供更多帮助。 (二)制定清晰的游戏规则 大多数中国企业在很多方面并没有清晰的游戏规则。 玩游戏时熟悉规则是最重要的,几乎所有的游戏都有非常清晰的规则。比如玩麻将,如果有人想玩四川麻将,有人想玩北京麻将,大家谈不拢规则,那就玩不到一块儿去了。所以,游戏的前提是规则清晰,人人遵守,这样游戏才有继续的可能。 (三)建立及时的反馈系统 及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点,能够有效激发玩家的游戏热情。 在游戏中,及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。玩家在一番艰苦打斗后杀死老怪,就可以积攒经验,升级能力,而且游戏系统会掉出一些武器和装备。每到一定的级别,系统还会给出相应的额外奖励。虽然这些只是游戏中的虚拟道具,给玩家带来的心理满足感却无比真实。这种满足感会刺激他继续玩下去,所以游戏在线时间也就越来越长。 (四)自愿参与的游戏机制 游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出,不存在强迫性。试想,打游戏的时候如果受到胁迫,还有哪一个玩家会有兴致继续玩下去呢?
关于管理的几点思考

关于管理的几点思考

1、为什么要管理 这个问题可以从两个层面回答,第一个层面是公司层面,第二个层面是个人。在公司一般是高管定战略,中层做管理,下层做执行,中层管理的职责是带领团队完成目标,同时提升员工能力,建立团队之间的信任和生产力。对于个人来讲,有机会成为管理者的前提是个人本身就是优秀的独立贡献者,也就是执行者,这些人文化价值观,业绩,业务能力等能力都比较强,期望管理团队可以进一步放大价值。 2、管理的职责 优秀的独立贡献者成为管理者之后,需要重新定位自己,思考新的岗位应该如何做才能继续创造价值、放大价值。重新定位自己要认识到自己的角色已经发生了转变,以前是自己完成工作,现在应该是通过别人来完成工作。定位搞清楚之后,就能明白管理者的主要工作方向应该是提高生产力,主要工作内容应该有培养下属提高单兵作战能力、充分授权让下属积极主动、培养二责让下属有担当、互相成就让下属有发展空间、打造学习型组织让下属有进步感。 3、管理的方法论 3.1、 第一步:组建团队 企业管理者的任命一般是从内部选拔和升迁,很少有原来是独立贡献者突然变成管理者的情况发生。对于新任管理者,开局一般都会附赠一个小团队,但是难免会有人员更替的情况发生,可能会面对招聘新人的工作。在招聘新人时,不要期望通过1-2个小时的面试就能招聘到行业优秀的人才,受公司、薪资、地理位置等各种限制因素,很难招聘到市场上特别优秀的人才,所以能够找到在市场平均价值浮动的人才就已经很好,后期可以通过管理的杠杆将人才的价值进行放大,当然有条件的话一定要找顶级人才、比自己更优秀的人才。为了快速寻找人才,可以将人才分为三个层级,依次是建设过好体系的人才、见过好体系的人才、野生纯天然。 3.2、第二步:团队文化 任何团队和组织,都有自己要做的事情,做事情离不开三样东西,愿景、使命、价值观。愿景是企业做事情的初心,最终要变成什么样子;使命是企业当前在做什么,是实现愿景的一个中间过程;价值观是在实现愿景、使命过程中具体的方法论,遇事不决可以参照价值观进行判定。 愿景使命价值观的本质是传递出我们是一群什么样的人,为一件什么样的事情聚集在一起,最终的目标是什么,当前阶段的目标是什么。大型企业一般都会强化自己的文化价值观,中小型企业不一定有明确的价值观,管理者可以结合部门的实际情况制定小团队的愿景、使命、价值观,起到吸引人才、统一思想、提升凝聚力的作用。比如笔者是做大数据实时团队管理的,我们在公司企业文化的基础上,就制定了自己的愿景、使命、价值观。愿景是推动好未来数据分析全面实时化,使命是做行业一流的实时平台,价值观在公司价值观的基础上补充了几条符合团队氛围的价值观。又比如历代的农民起义,都有明确的口号,像东汉的苍天已死,黄天当立,岁在甲子,天下大吉;太平天国的天下一家同享太平、无处不均匀,无人不饱暖;工农红军的打土豪分田地。 3.3、第三步:管理三件事 有了人,有了文化,接着就是干事情了,就回到干什么,怎么干的问题。管理者作为公司承上启下的角色,需要根据公司战略目标分解干什么,如果有多层管理就根据上级领导的核心人物分解出干什么,管理者应该多与上级领导进行沟通,做到充分沟通任务背景、清楚明白上级要求、制定并确定产出计划,这个动作叫做定策略,解决干什么的问题。然后就是怎么干的问题,怎么干这个解决很复杂,是管理工作的主要阵地,涉及到寻找资源、任务分配、过程管理、人员辅导激励等问题,考验的是管理者的管理艺术,优秀的管理者就能通过这个阶段的操作拿到满足预期的结果。总结起来,管理三件事就是定策略、集资源、拿结果。 3.4、第四步:激励与辅导 方向明确,资源充足,就需要组织人员开足马力大批量生产了。人毕竟不是机器,是需要影响和动员的,如果有一个好的愿景使命价值观进行了统一思想、统一目标、团队成员就会非常有内驱力,能够自己围绕目标高效解决问题,就会减少大量的沟通拉齐的工作,但由于各种原因导致人们的认知参差不齐,拉通拉齐并不是很容易,这时候就需要解决三个问题:想不想做、会不会做、能不能做的问题。 不想做可能缺乏意愿、动机、信心、兴趣;不会做的可能缺乏知识、经验、技术、能力;不能做可能是缺乏资源、时间、授权、体力。 对于不想做的,我们要进行激励,激励等于激发和奖励。激励分为内在和外在,内在主要从自我实现、尊重需求、社会需求着手,给予人挑战性任务、积极肯定、共同成功;外在主要从安全需求、生理需求着手,给予人酬劳、待遇、工作条件、分工明确、信息透明、有规则有标准。激励的基本手段通常有4个:1、公开表扬:你做的真棒;2、待遇:谈钱不伤感情;3、授权:请给我做事的空间;4、新机会:我想试试别的任务。激励的进阶手段是个人职业规划,挖掘员工优势潜能,鼓励员工快速成长升级(长大后我要变成你)。 对于不会做的,我们要进行辅导。辅导的目的,手把手的教会,需要实时改善员工表现、帮助员工建立正确态度与观念、提升能力与技能、激励其达成目标成绩。辅导的大概步骤是,我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。观察员工行为,从情况/任务、行动、结果流程上追根究底,哪里不行补哪里。 对于不能做的,大多数是条件不成熟,比如政策不允许、资源不够、时机不对、权限不够,这些就需要随机应变了。 3.5、第五步:常规动作 流程制度上需要例行化几件事情:项目管理培训;专业能力&管理能力提升;项目周会,项目复盘会,月会复盘;定期 oneone,周分享;引入外部专家/培训(导师)。
关于领导力,你可能只差详读这篇文章

关于领导力,你可能只差详读这篇文章

你是否有羡慕那些成功的企业家? 你是否有羡慕那些名人的影响力? 你是否有为缺乏领导力而丧失信心? 你是否以为别人的领导力都是天生的,而自己没办法做到? 那么恭喜你,这篇文章就是为你准备的~!随着互联网的普及,每个人都变成了一个节点,即便你不是职场领导,也同样需要领导力在社会上张显你的价值。 领导力从管理幅度的有限性来说,任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同,但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等职能。管理并不复杂,就是这些事情,做得高明,就是大师。人们津津乐道的往往是大师们的惊心动魄和神来之笔,耳濡目染之中往往忽视了那些基础而扎实的工作。但很多企业,就是这些基础的事情没有做到位,有损团队的事业,吃了大亏,即使站位到风口也会掉下来。我们欣赏那些明星企业家,研究他们,但不可模仿他们,因为我们还有很多基础性的标准化的功课没有做。 这些管理的基础工作,经过了百年来现代管理学的研究,已经形成了一套基本规范,有一套标准化的操作方法。给大家分为以下几个部分; 一、80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。 (一)人人都能学会领导力 我要告诉大家:领导力的方法与技巧,每个人都可以通过学习来掌握,无论学习方式是看书、听课还是看视频! (二)领导力是可以标准化的 说到领导力的标准化问题,我们需要先看一下: 什么是领导力? 在日常工作中,领导力究竟如何体现? 管理者的日常工作无非就是跟员工开个会,表扬一下工作努力的员工; 为了达成业绩,鼓舞一下士气; 出差时,给员工一些小小权力,告诉他们什么时候可以自己做主; 遭遇运营瓶颈时,带领大家研究怎么创新等等。这些都是管理者最熟悉的工作场景。 那么请问,大家在做这些工作的时候,有没有标准,有没有规则,有没有工具?我相信是很少会有的,很多人甚至是你的领导人面对什么事都是临场发挥,随心所欲。所以出现什么问题也不知所措,不知如何应对。但是要知道领导力是可以标准化的,是有一整套的规则的,很多成功的企业或领导人正是设置了面对企业问题的标准处理机制,所以企业寿命都会比较长。 就举一个例子: 不知大家是否会遇到这样的情况:当领导人给你布置完一个任务的时候很喜欢说两句话,第一句是“看着办,我相信你”,还有一句是“不要让我说第二遍”。一遍之后就要求员工理解所有的细节,甚至有一些老板更有趣,要求员工有“眼力劲儿”。而这么做的后果很明显,下属员工都变聪明了,知道看眼色了,知道怎样才能让领导舒服,至于工作,过得去就行,没有人要求精益求精了。 虽然会有人想把事情做好,但是一遍下来他无法全部理解老板的想法,只能靠猜测,而这会造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。 这里给大家描述了日本公司是如何向下属部署任务的:管理者给员工部署任务时,至少要说五遍。 第一遍,管理者:“渡边君,麻烦你帮我做一件××事。”渡边君:“是!”转身要走。 第二遍,管理者:“别着急,回来。麻烦你重复一遍。”渡边君:“你是让我去做××事对吗?这次我可以走了吗?” 第三遍,管理者:“你觉得我让你做这事的目的是什么?”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训,这次我可以走了吗?” 第四遍,管理者:“别着急,你觉得做这件事会遇到什么意外?遇到什么情况你要向我汇报,遇到什么情况你可以自己做决定?”渡边君:“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报,如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗?” 最后一遍,管理者:“如果让你自己做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君:“如果让我自己做,可以在某个环节……” 五遍讲完,员工现在对各种突发情况、场景都有预案了,再去执行。经过这一套标准的流程,其员工完成的最终结果肯定是和领导人的想法十分接近了。
及时反馈,让员工尊重你、信任你

及时反馈,让员工尊重你、信任你

激励可以让员工业绩翻倍,训斥会让员工陷于低迷,不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈,是管理者保持竞争优势的关键能力。 (一)别用绩效考核代替反馈 绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面解读: 一方面是员工的工作表现, 另一方面是管理者的工作成果。 员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同时也要反思自己的管理方式是否存在问题。 如果我们可以设身处地站在员工的位置上思考,不难发现一个事实:对于指导和反馈,员工是有着非常迫切的需求的。恐惧是人类的天性之一,人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕。工作中也是如此。员工在刚开始接到新项目或接触新领域时,充满热情,但是如果在工作过程中没有得到管理者的及时反馈,就会产生紧张、焦虑的情绪。此时管理者若能及时给予工作反馈和意见,对员工来说不亚于久旱逢甘霖; 管理者有必要学习如何正确进行反馈。一般而言,反馈分为两类, 一类叫作鼓励性反馈,即正面反馈, 另一类叫作纠正调整式反馈,即负面反馈。 (二)警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害 推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的。 大家可以看下面这张图: 这也就是我们一般推理的三大步骤,而每一次误解和伤害也都离不开它的参与。 举个例子:比如说,一个熟人迎面走来,没有打招呼,我们就会生气,感觉这个人没有礼貌,或者这个人不喜欢我。但实际情况有可能是他没有戴隐形眼镜、昨晚没睡好、加班了、走神了等各种情况。我们不要因为自己的好恶对别人进行推理,然后自己生气。 (三)通过正面反馈,引爆你的团队 要做一个好的领导者就必须学会第三级反馈:表扬他并告诉他原因。作为管理者,我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。给员工正面反馈的另一个作用,就是为团队营造独特的价值观以及团队文化,增强团队凝聚力,即使遭遇困境,也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 (四)负面反馈时,对事莫对人 与正面反馈相比,对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。为了避免引起员工的情绪反弹,管理者在对员工进行负面反馈时,通常都会采用“三明治式”反馈模式(不建议使用) 第一层,表扬员工平时工作做得不错。第二层,指出员工在现阶段工作中存在的问题。第三层,告诉员工改进之后会达到的成就。 这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词汇,而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不知道这是负面反馈。 那么,正确的负面反馈应该如何进行?在此,给大家一个负面反馈的四大流程,供大家参考: 1. 准备事实;相比臆测,人们总是更容易接受事实。 2. 谈话;有了事实,就可以开始谈话了。在谈话过程中,有几个细节需要管理者注意: (1)设定情景;比如,“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”,“让我们谈一下近期工作量的问题”,“我想和你聊一下客户满意度的问题”,等等。 (2)给予反馈;给大家推荐一个反馈的标准化工具BIC: 例如:小王连续多次开会迟到,作为管理者,为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。 B(事实)事实是指那些已经发生的行为,比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。 I(影响)影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如,小王在会议开始后进入会场,会议主持人和其他与会人员的思路会被打断,这是对他人的影响。 C(后果)后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断,管理者和其他同事对小王的印象会变差:开会总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后,等等。 管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完,可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改进的愿望。 (3)鼓励和倾听;假如员工由于无法完成任务,在谈话中表现得情绪较为激烈,我们应该按照上文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话。 (4)商讨改变;在这一环节,应该让员工更多地发表意见。唯有如此,在以后的工作中,他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外,一个优秀的管理者在结束谈话之后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己。 3. 行动总结 所谓行动,是指实现目标的具体步骤。比如,员工跟管理者说:“我要在年底前将销售业绩提升20%。”这句话点明了员工的目标。为了实现这一目标,员工还需总结出具体的步骤:“我的第一步行动是每天拜访10个客户,争取团单,与此同时,我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。” 4. 跟进计划 一次优质的反馈,有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要经常跟员工交流沟通,监督方案的实施过程,就目前的工作给出合理的意见。
明确角色定位,避免亲力亲为

明确角色定位,避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。 (一)管理就是通过别人完成任务 管理者说白了就是要具备这两点:一是完成任务,二是通过别人。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。在这两个要点之中,哪一点更难做到呢? 没错那就是第二点,由于很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”。就用球队来打个比方:就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗? 管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?那如果你有这个想法就说明你顶多只适合管理小团队,无法真正的壮大。 就拿大船来举例子:作为船长,你最需要做的就是培养相关的人才,让他们各司其职,而船长最需要做的并不是时时刻刻去监督,去亲力亲为,而是把握大船的方向、速度和安全。 (二)学会授权,别怕员工犯错 问大家一个问题:你们觉得刘备和诸葛亮谁才是真正的领导高手?我相信答案肯定是刘备的,我们纵观三国发展史,刘备和诸葛亮奠定了三国鼎立的局面,建立了蜀国,刘备在位期间,蜀国有五虎上将——关羽、张飞、赵云、黄忠、马超,个个骁勇善战,独当一面。刘备死后,蜀国基本由诸葛亮全盘管理。但是在诸葛亮去世之后,蜀国已经到了“蜀中无大将,廖化作先锋”的地步了。虽然五虎上将的第二代都在,但是没有一个人成长为其父辈那样的盖世英豪。原因何在?相信大家心里已有答案,诸葛亮一生太谨慎了,不愿蜀国出一点儿闪失,因此每一件事都亲自参与。可想而知在这种情况下手下没有经过锻炼,在诸葛亮走后没有一个被培养成治国之才。 所以任何一个团队的管理者都要明白,想要让团队获得持续健康的发展,必须激发团队各成员的潜能。须知,任何成功的团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得。 (三)管理者的三大角色 有句古话说“名不正则言不顺”。知道自己是干什么的非常重要。只有清楚这一点,以后所有的工作才有开展的基础。一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行,中层管理,上层领导 1. 下层执行:使命必达 初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。 2. 中层管理:面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”,负责团队中的大小事物。比如,传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等,林林总总,不一而足。这不是与生俱来的天赋,只要你刻意练习就好。管理领域没有天才,想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习、练习、再练习。 3. 高层领导:营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是:做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。我对这些管理者的建议是:请认清自身所处的位置,不要盲目追求高层的管理效果,否则会造成悲剧结果。 执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。

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